对于中国的国有企业来说，避免染上“大企业病”，必须防微杜渐，通过持续的变革，让企业保持活力和竞争力

今年6月1日，成立于1908年的通用汽车公司(GM)正式向美国联邦破产法院申请破产保护。随后，旗下悍马、欧宝、萨博、土星等品牌纷纷转卖。通用汽车的破产保护，代表着美国经济由于金融危机的影响，正经历着一场深层次的变革。学习如何应对这种变革，对中国的企业有很大的借鉴意义。

“大企业病”毁了通用汽车

导致通用汽车破产的原因有很多，归纳起来，主要有三大方面。

一是战略失误使通用陷入泥潭。当油价飞升、市场更喜欢小排量节能车的时候，通用仍致力于开发动力强劲、乘坐舒适的高耗能车。

二是劳工成本居高不下严重削弱了其竞争力。通用汽车现有员工13万，小时工资(包括福利在内)为70~78美元，比丰田和本田等日本企业美国工厂的人力成本高出近30美元。退休员工有33万之多，再加上家属，通用需要为近100万人提供医疗保险。它欠下500多亿美元医保费用，而且仍将以每年数十亿美元的数额递增。这些使通用在美国生产每辆汽车的成本增加了1000多美元。

三是“大企业病”深入骨髓。所谓“大企业病”，不一定是大企业才会有的管理通病，小企业可能也会有。只是大企业由于层级复杂和人员庞杂，容易暴露出机构臃肿、反应迟缓、官僚风气、团队意识下降等问题，我们称之为“大企业病”。反观通用汽车走到今天，除了战略失误和成本过高外，已经表现出深入骨髓的“大企业病”，必须通过彻底的业务重组和文化重塑才能根除。

“大企业病”更大程度上表现为一种不太健康的企业文化。一旦感染了这种疾病，想根治就非常困难。因为一旦有症状，“大企业病”实际上已经深入到企业的组织、文化、领导力、执行力等各个层面。

国企“大企业病”病根何在

并不是说大的国有企业就一定有“大企业病”。很多大型国有企业，危机意识、竞争意识和变革意识非常强，企业充满了拼搏进取的精神。这样的企业多集中在竞争激烈的制造业。不过，垄断性越强的行业，“大企业病”的问题就越严重。另外，一些中型的民营企业或者规模不大的国有企业，也表现出明显的“大企业病”——层级多、决策慢、官僚主义盛行。

中国国有企业“大企业病”病根何在呢？

——体制的差异是决定性因素。“2009中国企业500强”营业收入总额26万亿元，比上年提高了19.7%，且收入利润率等绩效指标首次超过美国500强。国资委主任李荣融却给中国500强企业代表泼了一盆冷水。他说：“客观地说，今天评的500强，实际上还是500大。”

中国企业500强中，六成多是国有及国有控股企业。不少企业的快速发展一定程度上靠的是行业红利、资源红利和政策红利，而不是管理红利。国企在市场竞争中，由于体制的原因，更容易受到政府和政策的支持，获得垄断优势或者资源优势，而非核心竞争能力的优势。

——国企的人事管理机制容易滋生“大企业病”。近几年，国有企业在人事制度改革上可以说是不遗余力。但是不管怎么改，都没有形成真正的面向市场的人事用工制度。原因也很简单。好的国企，薪酬福利比较好，没有一点“关系”很难进入。既然有“关系”，那不管怎么改，都是“能进不能出，能上不能下”。因此，机构越来越臃肿，效率越来越低下，很容易滋生“大企业病”。

由于职位“珍贵”，国企里普遍存在着“求稳”的心态，不求有功，但求无过。又由于缺乏客观有效的绩效管理体系，员工往往唯领导马首是瞻，一切围绕领导转，领导让做什么，才敢做什么，不是领导交代的，都是次要的事。在一个不敢承担责任、不敢大胆创新的企业，“大企业病”会越来越严重。染病后未得到及时治疗，等大家都意识到问题的时候，往往已经是“尾大不掉”，病入膏肓了。

——国企的领导作风决定了企业的文化导向。在国有企业里，领导风格也是滋生“大企业病”的重要因素。我们曾接触过一家国企改制过来的民营企业，500多人。其成立时间不算太长，但已经染上了严重的“大企业病”。集团公司的经理、主管叫“处长”、“科长”。原因是下属公司叫经理，要区别于他们，而且去政府办事的时候这样叫起来好听。这个企业，大家喜欢互相叫“领导”，等级意识非常强，执行力却非常差。没有人愿意承担责任，所有人都看领导的脸色，对老板没有人敢说“不”字。

老板倒是非常着急，下了很大的力气，引入了很多管理方法，但往往实施不下去。即使执行下去了，员工也是一片怨言，这位老板很困惑。企业依靠政府资源，发展倒是非常快，但越是发展快，管理越是跟不上。

其实，这就是典型的“大企业病”。企业管理层多来自政府部门和国有企业，工作作风和思想意识被带了过来，渐渐地形成了一种很难改变的文化。而老板的“一言堂”作风，又导致企业缺少畅所欲言、敢于创新的文化氛围。大家什么都不敢说，不敢多做事，因为多做就多错，错了就挨罚。